《从小垄断到大垄断》 ——互联网企业的增长范式

主题:《从小垄断到大垄断》——互联网企业的增长范式 演讲人:创新工场联合创始人:汪华

经常我遇到创业者,来同我讨论各种各样的创业计划,听起来是一件非常常规的一件事,或者听起来是一件很慌缪的一件事。小小的创业公司,说起来只有十几杆枪,20杆枪撑死了。刚起步说到钱,可能天使轮轮了几百万人民币,很少的钱很少的人,却要想着打败某某大公司,要做一件大事,要成就事业,要整合巨大的行业。

说点比较痛的心灵鸡汤,我要泼一点冷水“90%都会失败的”。所以,跟大家讨论的创业的时候会说,一个创业公司不多的资源,凭什么会获得成功?在几年之内,成长成几千万用户,多少亿收入。

我美国同学经常找到我经常会说:“我要做传统行业,那些人都太传统了,他们没我聪明;有的人说,我非常勤奋执行力非常好,每天做12个小时或16个小时,然后大公司朝九晚五最多8小时,从执行时间上讲能干掉它”。

实话实说,这个是必须的。如果不拼命你肯定不能赢,要聪明也肯定是必须的。但是,有这些不是必要的手段。没这些精神不能赢,但是十有八九也并不能赢。

大部分情况下,创业公司,在我看来能获得成功,能在短期内干掉原有的行业或者干掉原有的大公司,本质上是市场巨大的变化。即使打败,并不是凭你真实的能力,打败巨人,而是市场环境世界的变化在自然趋势下自己衰落而败。

所以,并不是你真的千千万万行业领域的人有实力,真的够聪明,够厉害。其实,只是你刚好遇到“天下大乱”的时机与环境。你是环境中的“农民起义军”,趁势而起,风调雨顺的时候,你是不可能成功的。

对于创业者做的每个事情也是一样的。所以,不可能,没有什么变化,风调雨顺市场中,你的崛起机会几乎不大。

比如,雷军的小米现在是中国已经是销量第一,华为也说自己销量第一。诺基亚不是被雷军打败的,而是被市场打败的。

雷军做小米其实依托了非常多非常多的,先天的条件。市场本身对与功能手机的淘汰,对于智能手机的提升。新的电商渠道定价的启用,对于传统渠道本身就是一种自杀的行为;同时社交网络的崛起,各种新兴趋势的到来,都提供了雷军快速建立品牌和获得品牌影响力的渠道,包括代工厂商,让雷军可以轻资产,不需投入巨大的固定成本就可以造手机,所有的这些条件、变化、杠杆、时间点,都是雷军创业成功的重要因素。

创业公司实际上寿命是很短的,不多的人,不多的钱,其实撑不了多少时间。所以,我重点要传达的,我们要找到正在变化的一个巨大的市场,在正确的时间点,做正确的事情,这些才是获得创业成功的重要原因。

创业的人,一定要非常仔细的想,我到底在干什么,到底在利用什么样的机会,凭什么能赢,凭什么能占有市场,凭什么打败原有市场行业领域的人。市场环境中其实有很多变化,有大的变化,有小的变化,对于小的创业公司能利用的变化,非常有限。所以一些变化必须是根本的,重构上的变化。

比如:电商渠道,雷军可以用,别人家不能用。当年对于安卓崛起的时候,微软做为霸主,一点办法都没有。因为安卓走的商业模式,对于微软来说,不一样。Windows操作系统的利润,是整个微软利润的绝大部分,它的收费模式是它每个商业模式的核心。安卓整个免费授权模式,windows其实是没办法用的,不用是一种拓展,用是相当于立即自杀。

对于诺基亚当时来看,功能机是市场的主要机型,塞班系统是手机市场的整个核心。对于安卓系统的出现,诺基亚也是没办法采纳的。

所以,真正能让创业者有机会的变化,是传统的原来市场中的人,不但看不清给你先机,就算看清了也没办法采纳和直接使用。其实有时候跟传统行业的人聊,他们都很聪明,也都谋求要转型,但是开玩笑的会说:“你不转型是等死,转了是找死”。

变化的机会,快速转变是有放大器的。如果一家公司刚开始几百个用户,几千个用户,几万的销售额,但如果真正做大的话,做到几千万用户或多少亿的销售额的时候,实际上是一万倍的提升,这个不可能完全依靠自然增长来实现的。所以,每个时代都有每个时代的杠杆,你抓到的一些变化和机会之后,你还必须要在当前的环境中所在的行业里,发现有什么样的杠杆,真正可以借用,可以放大的。比如微信时代,成就了很多个公司。最早,成就了微电商、微信电影票等。像这种公司的成就,如果不是利用新的渠道新的平台,是很难在较短的时间发展这么快这么大的。当年搜索引擎的流量,也成就了最早的汽车之家这样的公司,包括58同城,都是依托搜索引擎流量做为杠杆。

比如:2000年初曾经兴起了一大波的消费品牌,他们当时利用的杠杆其实利用的是当时的电视媒体和商超渠道。还有2000年左右,中国的传统零售行业连锁型超市,大型的卖场,也是一个蓬勃发展的时机,电视媒体当时也是刚刚获得影响力。当时有特别多的拍卖央视标王的那些公司,当时看来是很愚蠢的,实际上他们才是最聪明的,他们利用了当时时代的最大的 “媒体杠杆” 。

所以,当你做的一件存在了很久的事情时,今天做,不是你天赋异禀,聪明。凭什么,在过去的时代里那些人做不好,凭什么在今天这个时间点,有我的人用我的方法做,凭什么超越了那么多做这行做这件事的人。这一点,我觉得是创业者每时每刻都需要去想的一个问题。

创业者的本质:“足够大的市场、寻找杠杆、有效的潜在变化”其实,是试图在一个已经浇满汽油的房子里,去当一个火星,一下子能把整个房子烧掉。当然,如果你要找一个拆房子的方法,也有很多种。比如,如果我是大公司,直接开一辆推土车过来,就能把房子铲平。但实际上,我们并没有推土车,所以只能试图找寻已经浇上汽油的房子。

从这个角度来讲,创业公司本质是一件投机取巧的一个过程,天时、地利、人和,都要有。既要有对未来的愿景,对未来趋势的判断,又要有对当下能利用的工具,利用当下的杠杆,当下时间点的判断,然后又要有非常强悍执行力。能够成功,这些条件都是要具备的。

说到融资,钱本身就是一个杠杆。我们要明确每个阶段的融资到底看重什么,阶段要做的事情有什么?早些融资是用来“找路”的,市场怎么进,切入点是什么。天使轮,主要看人和市场的大方向,本质你能摸出正确的方向,找到滩头阵地。A轮起到的作用,是获取一个立足点,执行力强的小团队,找到一个方向之后,是不是能够获取基础的业务量或者一个立足点,快速验证出来。

增长论投资,实际是简单讲是复制,复制打法到更多的市场中去。其实也是资本杠杆,单方面证明了之后,证明了1之后。不能同投资人说清楚,市场可以是被复制的,能不能线性的有10到100的增长. 如果这一轮要吸引投资轮,这个就是特质。

PE轮,实际是要开始做垄断和快上市的一个结果。第一个作用,就是要快速的建立壁垒,当你增长的足够快,做到了老大的位置,将你做的事,做到难度系数更大更强更高。 第二个作用,要开始准备商业模式、盈利、上市、通向流通性、资本市场,实际上这些也是建立壁垒和垄断的一种手段。

人民币市场和美元市场  

完全不同的两个资本市场,最终不同,来自于最终的退出市场的游戏规则。美国市场的游戏规则,来自于美国股市的规则,注重一个大市场,注重与一个大市场又垄断地位的,注重与高增长,注重一个未来。比如亚马逊这样的公司,上市20年的公司,看财报20年一分钱没挣过,而且不是说,1、2年没有挣到钱,而是20年没有挣到钱。那么,是不是他的市场价值该是0呢?实际,美元市场认为它是一个垄断者,它的潜在业务有巨大的控制力,未来依然会有巨大的增长,所以给到了非常高的估值。

人民币市场,整个的逻辑是不一样的。注重的第一,符合规则,符合稳妥,符合标准。本质来说,是一个PE市场,本质还是要以利润做为基础。与其说是看中未来,看中增长,不如说是看中概念,而概念每年都有所谓的市场热点,上市多年的很多公司每年都会换概念。PE高的公司,并不是强大的哪些公司,而是管理相对于来说做的比较好的公司。当然基本的原则:依然是可靠的。一类公司和二类公司放在美元市场都是好的公司,但是在人民币市场也不是一定能够实现上市。

第二类公司看上去概念没有那么大,商业领域清晰,所在领域商业毛利丰厚,商业模式可复制,这样的公司,更符合人民币市场。但是绝对的好公司,美元市场和人民币市场的路都可以走。比如京东,如果放在人民币市场是很难上市的,即使有400亿美元估值,上市过程都不能过。很多实实在在赚钱的公司,比如游戏公司,在美元市场估值会很低,虽然实实在在挣钱,但美元市场认为你太小或没有未来增长空间,即使是上市,也就拿10倍多一点的PE。

美元体系和人民币体系还有一点不一样,人民币体系不像美元体系做了很多年,有完整的融资路径,比如,在美元市场,一家公司需要长期的发展和长期资金支持,美元基金的存期周期往往是10年,所以你的公司需要7、8年才能见眉目,美元基金是可以接受的。人民币基金大部分周期只有5年,如果投你已经过去1年,也就只有3年的时间来见成效,这也就是为什么人民币基金投资偏后期,因为人民币基金没有那么多时间,这也是为什么人民币基金投资到了一定阶段,一般都要同你签约对赌协议。人民币资金还有一个是说,缺少在天使期和快上市最后的PE期都能融到钱,中间阶段不是很好融到钱,尤其是需要钱的数量很大,你距离上市的距离还很远的时候。比如:滴滴,现在在美元市场中,即使它不盈利,在美元市场都可以每年拿到10亿美元的资金。这种情况,在人民币市场是不可能存在的。比如链家市场,能在人民币市场获得60亿人民币,但实际链家每年已经有那么多的净利润。

而人民币市场,中后期的投资,实际是比较难弄到钱的,不是说没有,只是难找,而且取决于市场的热点。比如,2016年媒体、娱乐、IP、版权、文化这些领域,非常容易在中后期融到钱。但是其它领域,在人民币市场,如果你不是快上市或者在早起阶段需要钱少的时候,是很难找钱的。所以,人民币市场要做的话,发展的中期就要明确资本市场资金的路径,先把自己对接资本市场,然后找到市场切入口,先对接然后去发展,然后再利用资本杠杆再发展自己的业务。比如乐视公司,就是这样的路子。

同创业者直接相关的是,接下来到底要拿谁的钱。糟糕的情况是,谁给钱就拿谁的钱。当然好的情况,是希望想拿谁的钱,就拿谁的钱。

作为一个创始人,(创始人的职责)我们到底该忙什么?

创业实际是一个过关斩将的过程,而不是一个完美主要的过程。我见过很多的创业者,一种执行力很强,不是特别考虑战略的的。一种是大公司的创业者,对未来长远看的很清楚,但是差在了,当下如何入手,不干或者不在乎做一点眼前实际执行的细节的事。实际好的创业者,是介于两者之间。

即使你把一件事情想清楚了,最终的完美的模式,不见得是当下市场环境中用的了的或是实用过程中实现增长效率最高的。

比如:沃尔玛直营模式,无论从生意本质,利润,还是消费者服务,还是各种角度来说,要比加盟制要好的多的商业模式。当时整个中国商业都很low,都是在跑马圈地。那个时候你会看到家乐福相比沃尔玛明显拓展要更快更有效资本效率更高。加盟制的话,你只需要一个很少的成本,这事就可以直接干。

创业有时候需要很大的坚持,但是这个坚持是针对大的理念大的格局的一个坚持。人,是非常容易陷进一个非常自满足的状态,自解释的一个动物。会把自己弄的非常的忙,很少会考虑当下做的事是否有意义是否有缺陷。每当发展不顺利的时候,第一个反应没有真的去反思,去否定。所以,创业坚持的一定是大的一个原则的方向。

比如:猎豹本质来讲,它就是一个不可能打败市场的一个战争,根本打不赢。后来,猎豹转身到国外市场。

作为创业公司本质来讲,必须打必胜之战,不打无益之战。有赌必有输。为什么要必须打必赢的仗,战略上要冒很大的风险,战术上每打一仗要必须赢。对于创业公司有限的一些钱,其实你打不了几仗,打仗本身就是一种很烧钱。动物世界里的猎豹速度很快,如果猎豹连续出击4次,5次都扑获不到食物的话,那么到7、8次会把自己饿死,因为它每出击一次对于它自身体力都是巨大的消耗。

过关斩将,打怪升级。我有一个大的远景的目标,每一仗都要获得更多的资源,更多的市场地位,更多的执行力,更多的资本,每一仗都让其有意义,这一点异常重要。我见到过很多创业者在决策上是很随意的,只是看着竞争对手做决策。病急乱投医,没有真正的去考虑如何做。

创始人最重要的事情:战略、资源整合、执行

第一战略:(战略,独立思考、定期复盘,在更高的格局认识本质)我们的公司从那个方向走,市场格局是什么?声音本质是什么?当前我们公司处于什么位置,大部分创业公司感觉很忙,每天都死盯一些数据,看创业者在做什么。其实没有定期,在不断反思,反思大环境里的市场空间如何,到底如何走。创业本质是一个独立思考的过程,是指绝对独立。

第二资源整合:人、财务、业务,知道要什么,到哪里找。打法从哪里,从哪里收集?比如雷军做小米在找盟友,找合作资源,知道在哪里找,并且知道怎么找回来。

第三执行:掌握节奏,总结迭代方法论,而不是亲力亲为。

身为创业者同甘共苦,去做什么榜样之类的,当然从精神的角度来讲,是有必要多。千万别你自己缺哪里补哪里,没有快递员你当快递员,不是去你自己去打杂,而是找到你自己的方法论,你的团队不是要找一个干杂事执行力的老板,而是要找到一个对的方向上的老板。创业者要花费足够多的时间去做1%的事情。

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